Définition et enjeux d'une enceinte de hockey sur glace connectée

Le hockey sur glace, sport inventé au Canada au milieu des années 1870 à Montréal, continue d'évoluer avec les avancées technologiques. Aujourd'hui, le concept d'enceinte connectée prend de l'ampleur, offrant de nouvelles perspectives pour les clubs professionnels et les spectateurs. Cet article explore la définition d'une enceinte de hockey sur glace connectée, ses enjeux, et les moyens de financer sa digitalisation.

Soixante-six ans après, Paris a accueilli en co-organisation avec la ville allemande de Cologne les Mondiaux de hockey sur glace du 5 au 21 mai. Les spectateurs français ont eu l’occasion de voir les matchs du groupe B, celui de l’équipe de France qui a été notamment opposée à de grandes nations de ce sport comme le Canada, la Finlande ou encore la République tchèque.

Quart de finalistes surprise en 2014 en Biélorussie, grâce notamment à des victoires contre le Canada ou la Slovaquie, les hockeyeurs français ont tenté de rééditer cet exploit à domicile. Mais leur véritable objectif était le maintien dans le groupe élite : pour cela, il a fallu éviter la dernière place synonyme de relégation. Ce guide non exhaustif est prévu pour les néophytes, ceux qui souhaitent découvrir un sport collectif très complet, typiquement canadien, avec son vocabulaire spécifique et ses règles principales.

Qu'est-ce qu'une enceinte connectée ?

Le projet pour une enceinte connectée propose un cadre général afin de permettre à chaque exploitant et club professionnel, quels que soient son sport et son budget, de se saisir des éléments du programme fonctionnel et de les mettre en œuvre sur la base d’un projet de digitalisation qui lui est propre et adapté à ses objectifs de développement.

Des principes de financement et d’accompagnement sont également présentés ainsi que la proposition de création d’un ou plusieurs Fonds de digitalisation pour soutenir les efforts des clubs investissant dans la connectivité de leur enceinte. Dans ce cadre, le rôle des fédérations sportives et des ligues professionnelles sera crucial.

Elles devront, pour être à la hauteur de ce rôle, élaborer un projet numérique adapté à leurs besoins, et engager une politique collective pour favoriser la modernisation de leurs enceintes (définition de standards de qualité, mutualisations et expérimentations, adhésion des collectivités territoriales, utilisation des grands événements et matchs des Equipes de France).

Exemple de services connectés dans une arène sportive.

Ambitions et objectifs d’un projet

L’introduction du cahier 1 de l’étude l’a rappelé : les clubs professionnels sont extrêmement divers et ne disposent pas toujours de ressources importantes. Les riches clubs de football ou de rugby restent une minorité et la grande majorité des clubs masculins de football, rugby, basket et handball ont un budget annuel inférieur à 15 M€.

Tous font cependant face aux mêmes défis. La transformation numérique, les nouvelles attentes des spectateurs, le besoin de développer de nouveaux services et l’occasion de générer de nouveaux revenus concernent l’ensemble des clubs, petits ou grands. Les enjeux de la connectivité sont donc partagés quelle que soit la dimension du club ou de l’enceinte.

C’est pourquoi l’étude propose un programme fonctionnel d’enceinte connectée à tous les clubs sans les différencier en fonction de leur sport ou de leur enceinte. Elle définit un chemin commun et ambitieux pour connecter leur enceinte et alimenter leur stratégie de développement numérique. Mais si les enjeux et les solutions sont partagés, la manière de les aborder peut différer.

Le chemin est commun mais les étapes et le temps imparti pour le parcourir doivent être adaptés en fonction des particularités des clubs et de leur maturité économique. C’est l’objet du Schéma directeur décrit ultérieurement que de définir les objectifs et le projet de digitalisation au regard des besoins de chaque club, de son infrastructure existante et de ses moyens et compétences pour mener à bien le projet et exploiter.

Catégories de clubs professionnels

Dans cette perspective, l’étude a réparti les clubs professionnels en différentes catégories sur la base des six critères :

• le budget annuel du club, qui reste le meilleur indicateur de la capacité du club à mobiliser des ressources à court terme au service de son développement,
• l’existence d’un projet club et d’une stratégie numérique spécifique dans ce projet,
• la structuration interne du club concernant les fonctions « traditionnelles » de développement (billetterie, commercial, marketing, communication…), indispensables à une bonne exploitation des outils numériques,
• la structuration interne du club concernant la gestion de son enceinte,
• la structuration interne du club en matière de compétences numériques,
• les caractéristiques de l’enceinte et le rôle du club dans son exploitation.

Ces six critères définissent les moyens disponibles dans chaque club et donc son potentiel pour mettre en œuvre plus ou moins rapidement la stratégie de connectivité préconisée par l’étude.

Quatre catégories de clubs sont ainsi définies :

• la catégorie 1 réunit des clubs de basket et de handball avec des budgets réduits et une structuration générale à renforcer. Ils sont les moins bien préparés pour prendre en main un projet de connectivité dans leur enceinte et leur projet devrait donc être davantage échelonné dans le temps,
• la catégorie 2 regroupe les clubs les plus structurés de handball et de basketball et une partie des clubs de rugby et de football de deuxième division. Ces clubs sont en cours de structuration et disposent déjà de moyens intéressants, même si leurs ressources doivent encore être complétées,
• la catégorie 3 inclut les clubs intermédiaires de rugby et de football ainsi que le PSG Handball, soit des clubs avec des moyens humains et financiers assez importants et des stratégies de développement bien avancées,
• la catégorie 4 réunit les clubs de rugby et de football les plus structurés. Elle forme un groupe assez inégal comprenant à la fois les plus gros clubs de Ligue 1 (OL, OM, AS Monaco, PSG….) et des clubs avec des budgets nettement inférieurs. Mais tous les membres de cette catégorie disposent de ressources et de compétences suffisamment importantes pour conduire à court terme un projet de connectivité ambitieux.

Ces catégories ne sont pas totalement étanches. Des clubs peuvent se situer à cheval entre deux d’entre elles. Elles restent aussi une simple indication du potentiel de chaque club : elles identifient des moyens quantitatifs mais elles ne disent rien de la capacité d’un club à bien exploiter ces moyens.

Ce ne sont en effet pas toujours les clubs les plus riches qui innovent le plus. La qualité du projet du club, le dynamisme de son équipe dirigeante ou le soutien de ses partenaires publics sont des atouts tout aussi importants. Stadium Manager. Une personne à la communication digitale. Pas toujours de personne chargée d’exploiter le CRM.

La répartition dans ces quatre catégories impacte la mise en œuvre des préconisations à plusieurs titres. Les clubs de catégorie 1 et, dans une moindre mesure, de catégorie 2 devront notamment entreprendre un important effort parallèle de structuration de leurs équipes de développement (marketing, commercial / billetterie, communication, événementiel) afin de pouvoir accompagner efficacement la digitalisation de leur enceinte et le recrutement de compétences numériques ou d’exploitation spécifiques.

La mise en œuvre d’un Schéma directeur de digitalisation et les travaux de modernisation de l’enceinte devront aussi être menés de manière graduelle selon la catégorie des clubs, avec des niveaux d’investissement progressifs (détaillés ci-dessous).

Schéma directeur de digitalisation

Le Schéma directeur de digitalisation (SDD) constituera la déclinaison de la stratégie opérationnelle du club en matière de digitalisation. Il portera une vision et une politique clairement formalisées sur plusieurs années qui viseront à faire du projet de digitalisation un levier de performance qui rendra le club plus efficient dans l’exercice de ses missions et dans son organisation, pour développer ses ressources et diminuer ses dépenses.

Il sera un document de référence constitué de principes et de recommandations que l’ensemble des projets d’évolutions du club devra appliquer et intégrer. Le SDD sera d’abord une opportunité, et l’outil indispensable pour éviter les projets trop longs, les budgets surdimensionnés, et in fine des résultats en deçà des attentes.

Il ne se limitera pas à une liste de projets à mener mais sera un socle programmatique identifiant un ensemble cohérent de projets répondant aux attentes du club. Il sera un guide pratique et opérationnel de l’organisation du programme et des projets de digitalisation, l’outil qui permet de qualifier, évaluer, piloter et contrôler les actions et projets dans le domaine des systèmes d’information et des technologies numériques.

Le SDD sera centré sur les publics et l’expérience dans et hors de l’enceinte. Cette cible devra être réalisable, ambitieuse et en adéquation forte avec les orientations stratégiques, les contraintes et les besoins actuels et à venir du club. Elle permet de donner un cadre de référence et son sens au SI en termes de processus, de flux et de métiers,

• la vue fonctionnelle du SI décline les processus et activités en fonctions à couvrir par des applications,
• la vue applicative structure la partie informatique du système d’information à travers la description d’applications et de domaines applicatifs,
• la vue technique décline les orientations stratégiques et les applications en une description du cadre logiciel et matériel dans lequel elles devront s’inscrire. La vue technique couvrira également les enjeux audiovisuels ainsi que les aspects de sécurité. L’importance des infrastructures IT pour le bon fonctionnement des enceintes connectées donne un rôle très particulier à cette vue.

Le catalogue des services digitaux potentiels est très vaste et le contexte des clubs très différents de l’un à l’autre. Cela rend l’exercice de la conception d’un Schéma directeur délicat mais indispensable dans le contexte de la transformation numérique des enceintes et clubs.

Il y a une forte adhérence entre ces différents services et les infrastructures associées. Il faudra donc définir des objectifs réalistes tenant compte des moyens humains et financiers, ainsi que des ambitions du club. Au même titre que des fondations solides sont indispensables pour un bâtiment, l’infrastructure réseau, socle technique solide et pérenne sur lequel il sera possible de déployer des services numériques performants et impactants, sera essentiel.

L’étude de Schéma directeur s’appuiera sur quatre convictions principales :

• définir une trajectoire faisable, ambitieuse et volontariste,
• privilégier une étude du schéma directeur dans le cadre de délais courts,
• intégrer et impliquer l’ensemble des acteurs au projet,
• ouvrir le SI aux partenaires et parties prenantes.

Elle se déroulera en quatre phases successives : analyse des besoins, détermination de la cible, identification de la trajectoire, définition des conditions et options de mise en œuvre.

En fonction de l’organisation du club, de ses moyens et compétences, le SDD sera réalisé soit par les équipes internes SI et métiers, ou avec l’assistance de prestataires de services apportant la double expertise technique et métiers et renforçant les moyens du club pour son élaboration.

Dans le contexte d’un club ou d’un exploitant d’enceintes, la durée d’un tel projet ne doit pas dépasser trois mois afin de ne pas le voir être dilué dans les activités opérationnelles quotidiennes. La forte implication des équipes du club étant indispensable, il conviendra de tenir compte du calendrier sportif avant de lancer ce type de projet structurant.

La très grande majorité des clubs n’étant pas propriétaire de leurs enceintes, les propriétaires seront à intégrer à l’élaboration du SDD. Ils sont directement concernés par les phases de réalisation, en particulier concernant les infrastructures.

Budget d’investissement

La définition d’un budget de digitalisation d’une enceinte est complexe. Il n’existe pas de budget préformaté et pouvant être décliné sans distinction d’une enceinte à l’autre. Le budget de digitalisation doit découler d’un projet de digitalisation de l’enceinte et plus globalement d’un projet de développement du club résident ou de l’exploitant (s’il n’y a pas de club résident).

La formulation de ces projets est une étape indispensable avant l’engagement de tout budget d’investissement dans la modernisation d’une enceinte. Elle garantira la bonne orientation des investissements et leur adéquation avec les objectifs de développement fixés par le club (activités à développer et publics à cibler en priorité, services à déployer, etc.).

C’est dans ce cadre que s’intègre la démarche de programmation et d’élaboration d’un Schéma directeur de digitalisation, telle qu’elle a été présentée ci-dessus.

Compte tenu des moyens parfois très différents dont disposent les clubs professionnels, des enveloppes globales sont proposées à titre indicatif ci-dessous. Elles représentent le budget pluriannuel que pourrait engager un club de chaque catégorie dans une démarche de digitalisation de leur enceinte et dans la limite de ses moyens financiers :

• Club de catégorie 1 : 0,5 M€ HT,
• Club de catégorie 2 : 2 M€ HT,
• Club de catégorie 3 : 5 M€ HT,
• Club de catégorie 4 : 10 M€ HT.

Sur la base de son Schéma directeur de digitalisation, le budget pourra être établi par le club en s’appuyant sur la structuration proposée ci-après, qui permettra d’identifier les démarches et les investissements les plus en adéquation avec son projet.

Plan de financement

1. Les financements possibles

Les financements possibles pour mener à bien un projet de digitalisation sont multiples. Les financeurs traditionnels du sport restent des acteurs de premier plan, notamment les collectivités territoriales propriétaires d’enceinte (intercommunalités le plus souvent).

Les autres collectivités (ville, département, région) peuvent être tentées de se désengager partiellement ou totalement mais beaucoup continuent également à cofinancer le sport professionnel. Les instances gouvernementales (le Ministère des sports, le Centre national pour le développement du sport puis à partir de 2019 l’Agence nationale du sport) sont également actives même si leurs crédits dédiés aux équipements sont fortement en baisse depuis plusieurs années.

Les projets de digitalisation des enceintes sportives pourraient aussi faire émerger de nouvelles sources de financement :

• Au-delà de leur budget sportif, les collectivités territoriales pourraient être sollicitées au titre de leurs interventions dans le numérique et les smart cities.
• Les Régions possèdent une compétence propre concernant le développement économique et l’innovation sur leur territoire qui pourrait davantage être mobilisée dans l’intérêt du sport.
• Au niveau national, différents dispositifs de soutien existent, dont les programmes d’investissement dans la ville de demain pilotés par la Caisse des dépôts et consignations (600 M€ sur la période 2010-2017) et les appels à projets du Fonds pour la société numérique géré par Bpifrance.
• L’Union européenne propose également des financements dédiés à la smart city par le biais du Fonds de développement régional (FEDER) ou du Fonds européen pour les investissements stratégiques. Aucun n’a cependant encore bénéficié à un projet de digitalisation d’une enceinte sportive française.

Enfin, les clubs et ligues professionnels pourraient être davantage présents dans les schémas de financement de leurs enceintes. Certains clubs ont déjà pris la main dans ce domaine mais ils représentent encore une petite minorité.

La Ligue nationale de rugby a elle créé un « Fonds Label Stades » pour accompagner les clubs dont l’enceinte respecte les standards de qualité qu’elle a définis (en 2016-2017, ce fonds représentait 15% de la part fixe des droits TV-Marketing versés par la LNR à chaque club de TOP 14 et 10% en PRO D2).

2. Favoriser le pilotage des projets par les clubs

La multiplicité des sources de financement laisse donc beaucoup d’options possibles. Les schémas de finan...

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